創業の志高く。時代を切り開く株式会社セイビの誕生。

株式会社セイビの設立は、1958年4月1日。
創業者の小布施志郎が、終戦直後に進駐軍が行なっていたアメリカ式の清掃管理方法に着目し、ビジネスへの確信と持ち前の起業家精神を発揮しビル清掃事業に乗り出しました。
当時の清掃は「掃き・拭き・取る」の原始的な作業が主流で、社会的評価は低いままでした。しかし、今日飛躍し続けるビルメンテナンス事業は、清掃業務を出発点にしています。つまり、半世紀に及ぶ当社の発展は、小布施志郎の先見の明によるものでした。
当時は小布施志郎もライトバンに乗って現場に向かい、自らモップを持って夜間清掃に従事しました。創業者自らが現場に出向き従業員と交わる「家庭的な現場づくり」の精神は、社是の「和」として現在も受け継がれています。

創造の時代に踏み出す。積極経営で業務拡大を目指す。

高度経済成長が加速し、ビルの建設ラッシュが進むと、同業の清掃業者の参入も相次ぎました。競争が激化するなかで、当社は経営基盤の安定と資本の充実を図るために、1959年に50万円を増資し、翌年には資本金を200万円にし、順調に事業を拡大していきました。
更に1962年には愛知県内での業務受託に成功し、名古屋出張所を開設しました。1963年には本社機能を横浜銀行東京支店ビルに移転するとともに、関西圏での業務拡張のために大阪営業所を開設しました。
東京オリンピックが開催された1964年には、資本金を2000万円に増資。オリンピック選手村の清掃業務を「東京ビルメンテナンス協会」と共同受託しました。その後、小布施志郎は「東京ビルメンテナンス協会」の運営に積極的に参加し、1973年からの2年間、第5代会長として業界の発展に貢献しました。

飛躍の時代の到来。総合管理システムの確立へ。

東京オリンピック以降も万国博覧会の開催などがあり、国内景気は上昇しました。
ビルメンテナンス業界では、霞が関ビルをはじめとした高層ビルが次々と建設され、マーケットが急速に拡大しました。大型ビルの出現は清掃技術を飛躍的に高めました。水性ワックスから樹脂ワックスへの切り替え、窓ガラス清掃用のゴンドラなど、作業方法にも新たな技術が導入され、環境衛生への配慮も要求されるようになったのです。
このような業界の大きな変化のなかで、小布施志郎は清掃事業に加え、設備の保守・管理、警備事業など総合管理システムの構築に乗りだしました。清掃業務においては「立体管理方式」を開発し、当社の強力なセールスポイントとなりました。そして1966年に大阪営業所を分離独立させて、株式会社セイビ大阪を設立しました。
創立10周年となった1968年には資本金を2500万円に増資し、記念行事として「第1回永年勤続表彰」を行ないました。翌年からマンション管理業務への本格参入を果たし、1970年には横浜営業所を開設、年商10億円を達成するまでに成長しました。

激動の航海。「和」の結束で苦難を乗り越える。

1971年、当社は本社機能を拡充するために分室を設け、翌年には札幌営業所を開設するに至り、年商は20億円に達しました。
しかし、1973年に起きたオイルショックが日本経済に大打撃を与えました。「高度成長」から、「低成長」「省エネ」の時代に突入することになり、景気は大きく減速しました。不況の波はビルメンテナンス業界にも及び、過当競争によるダンピングが横行して新規の受注物件も伸び悩みました。当社も下方決算を余儀なくされましたが、社是の「和」を基本に結束を固め、この難局に対処しました。
しかし、不幸な出来事が起きます。創業時から小布施志郎社長を支えた、弟の小布施六郎副社長が1974年9月17日に逝去しました。経営陣や従業員の悲しみは非常に深いものでしたが、全社一丸となって悲しみを乗り越え、翌年には年商50億円を達成しました。
そして、1976年には念願の本社ビルを東京都中央区日本橋茅場町に完成させました。

偉大なる創業者の逝去。近代経営の礎を築く。

1970年代後半になると、都市構造が大きく変化しました。高層ビルはより複合的・多目的になり、全館カーペット床の清掃受託が相次ぎ、カーペットメンテナンス業務が本格化しました。
当社では、本社ビルの完成を機に、小布施志郎が内部組織と管理部門の強化・充実を図るために本社機構改革を断行しました。オフィスコンピューターを導入する一方、従業員の教育指導、人間関係の改善、本社と現場のコミュニケーションを図るツールとして社内報「セイビニュース」を発刊しました。
1978年には創立20周年を迎え、記念式典、祝賀会、永年勤続者・優良従業員表彰を盛大に行ないました。資本金も3000万円に増資し、順調に受託件数を増やしました。
しかし、業績が順調に伸びるなか、1980年12月27日に創業者の小布施志郎社長が逝去しました。当社にとって、大きな柱を失ったことは、まさに痛恨の出来事でした。
新経営陣のもと近代経営を目指し、今井次男が代表取締役社長に就任しました。

新たな繁栄を求めて。機構改革で年商100億円を達成。

情報化社会の到来といえる1980年代。インテリジェントビル化が急速に進み、ビルメンテナンス事業は大きな変革を求められました。ビルやマンションの管理体制を強化するために、当社では独自の遠方監視システムによる集中監視システムを開発しました。高度な管理技術で、ビルや居住環境にどう対処していくかが問われる時代になっていました。
当社では、1983年に株式会社セイビ札幌、1986年に株式会社セイビ函館を設立したことを契機に、地方の組織と営業力を強化するために独立採算制を導入しました。また、本社機構に経営企画部を設けるとともに、各部に権限を委譲することで責任の明確化と、組織の活性化を図りました。こうした機構改革で、1986年には年商100億円を達成するに至りました。
1980年代後半のバブル景気に突入すると、カーペットの高級化が進み、当社で研究を重ね独自の管理方法を開発しました。また、ビルやマンションのセキュリティー、エネルギー管理、ビル機能全てを網羅する総合管理システムを構築しました。
1987年には田中常司が代表取締役社長に就任し、翌年に創立30周年を迎えました。

プロフェッショナルな知識集約型企業に変革。

バブル経済が崩壊した1990年代においても、日本経済は閉塞状態から抜けきれずに、不況拡大の様相を呈していました。当時、ビルの賃料は下降傾向にあり、地方自治体では税収不足から採算を度外視した入札が横行していました。したがって、企業間競争は熾烈を極め、顧客による「評価基準」によってビルメンテナンス会社のランク付けも行なわれ、管理会社の総合マネジメント力が最重要課題となったのです。
当社でも危機意識を高めて生産性向上と効率化に全力を注ぎました。加えて、高付加価値、品質管理、顧客対話、低コスト、スピードアップなどのサービス向上にも努めました。ビジネスの手法も「問題解決型」から「課題解決型」に変えることで、顧客の要求に的確に応える「立体的」管理を追求しました。
2000年のキーワードは「品質から美質へ」。「超える」「極める」として、よりプロフェッショナルな手腕に磨きをかける年としました。また、IT化やグローバル化に対応するために、当社ではBTM（ビル・トータル・マネジメント）システムを情報化戦略の最前線と位置づけ、21世紀に向けた知識集約型企業としての一歩を踏み出しました。

LAN導入、HP開設。成長へのインフラ整備が完了。

21世紀に入り、日本社会はIT革命によって様々な分野で多様性が求められる時代になりました。ビルメンテナンス業界も例外ではなく、不動産の証券化に対し、いかに対応するかという新たな課題が突きつけられました。不動産の証券市場が活発になるにつれ、従来型のビジネス手法ではなく、より高度な技術・豊かなマネジメントセンスが要求されるようになったのです。そのため、ビルの運営管理を一手に引き受ける「プロパティ・マネジメント」への取り組みが不可欠となり、また、当社が長年にわたって蓄積してきたデータを、顧客に的確に情報発信することが求められました。21世紀初頭は、「経験」と「研究開発力」が問われる年となったのです。
2002年には、社員一人ひとりの企画提案力を向上させるために、新たな人材育成も急務となりました。そして、本社と支店のパソコンをつなぐLANを本稼働させたことで、提案営業に欠かせないBTM（ビル・トータル・マネジメント）システムをバックアップする体制が整いました。同時に、ホームページも立ち上げ、組織がフラット化され、今日における成長へのインフラ整備となりました。

「2003年問題」の激震。差別化とブランド戦略で挑む。

2003年は、ビルメンテナンス業界にとって厳しい年となりました。3年間にわたって続いた建設ラッシュによって、ビルの供給が過剰となる「2003年問題」に直面したのです。既存のビルの空室が増えれば、当社にも深刻な影響が出ると予想されました。したがって、テナント離れを防ぐため、培ったノウハウや技術をいかに企画提案に結びつけていくかが重要な営業戦略となりました。すでに業界の状況は、契約単価の引き下げと、ビルメンテナンス企業の倒産が増えつつありました。当社も減収減益の傾向が続いており、危機感を持って業績回復に臨まなければなりませんでした。こうした困難な時代を乗り切るために、「当社の『売り』とは何か」という価値づくりへの挑戦がはじまったのです。セイビグループの総合力を結集し、「我々の成功体験を作ろうじゃないか」と闘争精神を前面に押し出しました。
2004年には、顧客価値づくりとしての「売り」を具現化するために「サービスブランド」を立ち上げることがテーマとなりました。「サービスブランド」は当社の独自性をいかに創りあげるかが勝負となります。まさに2004年は、他社の追随を許さない「満足共感企業」を目指す年となったのです。また、競争力を追求することで、「商品の差別化」「価値の差別化」「サービスの差別化」「ブランドの差別化」を図ることが可能になり、当社の優位性を高める礎になりました。

「不動産の証券化」。機動力に富んだ「機構改革」で臨む。

当社は2005年、PFI（プライベート・ファイナンス・イニシアティブ）事業の受注に乗りだしました。PFI事業とは、公共施設などの建設、運営、維持管理を、民間の資金や経営能力を活用することでコストダウンやサービス向上を図る手法です。
2005年末には、島田四郎が代表取締役社長に就任しました。島田社長は2006年の施策として、①売上げの拡大、②原価の低減、③人事制度改革をあげ、社長自らが行動するトップセールスに取り組みました。当時、ビルメンテナンス業界では不動産の証券化が進み、ビルが投資の対象となっていました。顧客の要望や、市場の多様化に迅速に対応するために、本社の組織を二本部制から三本部制（管理本部、営業本部、業務統轄本部）に移行しました。この組織変更（機構改革）は、50周年に向けての一大改革となりました。

お客様に支えられて半世紀。「50年！新たなるスタート」。

団塊の世代の大量退職がはじまった2007年。当社のようなサービス業にとって、人的資本は最大の武器であり、「2007年問題」は重く圧し掛かろうとしていました。高度成長を支えた人的パワーが第一線から退く影響は大きく、これまで以上に顧客との関係を強化しなければなりませんでした。厳しい環境のなかで、2007年の基本方針には①持続的な売上げ拡大、②人事改革による収益拡大・体質強化、③コンプライアンス（法令遵守）重視の企業風土改革を掲げました。また、新規顧客獲得に向けての人材投入も大胆に行なったことで、大型物件の受託に成功し、売上げの減少に歯止めをかけました。
2008年は、創業50周年という輝かしい年になりました。キャッチコピーは「50年！新たなるスタート」。基本方針には「売上げ100億円復活」を加え、大型物件の受託や、「プロパティ・マネジメント」業務による増収など収益確保への挑戦がはじまりました。ビルメンテナンス業界内では企業の淘汰が進み、依然として価格下落と、人員不足が深刻化していました。創業半世紀となる節目の年は、「売上げ100億円の達成は業界におけるステータスである」を胸に刻み、「和」の精神を持って全社一丸となって前進することが求められたのです。

65年を超えて、これまでもこれからも「和」と「心」を大切に。

2009年に本社新社屋「セイビ人形町ビル」が完成しました。
建設の際、建設予定地で幕末のものと見られる機構、江戸中期のはしやかんざしなどの遺跡が発見されました。これを受け、工事着工までの間に中央教育委員会の発掘調査が行われ、当社は全面的に協力しました。
2018年には60周年を記念し、セイビニュース創立60周年記念号の発刊、60周年記念動画の作成など、思い出を振り返りながら社内の結束を高めるとともに、お客様との更なる関係強化を目指しました。
2020年には株式会社セイビホールディングスを設立し、グループとしての結束をより高められる体制を整えました。